5月15号，富士康在印度南部特伦甘纳邦的新工厂正式开始破土动工，投资预计超过5亿美元。

往前探究，早在今年1月15号，手机代工厂和硕集团对外就公开表示，今年预计支出3.5亿美元，用于东南亚产能扩张计划。

去年以来，电子制造业频频出海，已经不是什么大新闻，反而在慢慢成为一种显著的发展趋势。

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本文内容为深圳市道元实业有限公司董事长、先进制造商学院总裁二班纪律委员王全林于2023年5月27日在《工业出海与国际化布局》课程中分享。

为什么要出海？

# 政策支持

为什么这些制造大厂纷纷出海？

其中最显然是有国家的政策因素，这些年来，随着我国综合实力的不断提升，“一带一路”、双循环发展和RCEP这些政策红利的推动，中国制造的国际化步伐呈现出加速发展的态势。

2022年商务部的统计数据显示，当年我国对外非金融类直接投资金额达到7859.4亿元，增长7.2%，其中，制造业领域投资增长22.4%。

# 经济形势

经济上，国内消费市场的饱和也在加速刺激制造出海，根据海关数据，2022年我国货物贸易进出口总额首破40万亿元，同比增长7.7%，其中，出口总额达到23.97万亿，同比增长10.5%。

与此形成对比的是，去年消费品零售总额同比下降0.2%，消费整体趋势持续走低。

# 社会成本

我国人口红利消减明显，生产成本持续上升，在国内招聘和培训一个劳动力的成本急剧提高。

而越南的作业员月薪范围目前在RMB2000-RMB3000，特别是拥有14.08亿人口大国印度产线员工月薪更稳步在RMB1000-RMB1500的期间，而且一半的人口年龄在30岁以下，这就驱动劳动密集型企业主动向东南亚、非洲这些低成本、低税负国家转移，而首当其冲的，就是各类大型制造业。

# 产业链转移

由于三年疫情的种种影响、中美贸易战及可能出现的地缘风险，加剧了产业链转移大潮，欧美迫切要在中国外备份供应链以抵消中国供应链的波动风险。

不管是消费电子、还是汽车、新能源，这些制造龙头厂商都开始往东南亚转移。

# 市场增量

全球范围看，以消费电子为例，出货量早已饱和，且整体进入下滑趋势，但结构性的机会依然非常大。

比如印度，2022年苹果在印度生产并交付670万部iphone,同步增长40%，销售大增46%，今年一季度，苹果手机在印度销量同比增长50%，占据6%的市场份额且在超高端市场中，市场份额高达62%。

因此，拥有庞大且廉价人口基数的印度，既可以使各大制造业享受廉价的生产资源如土地、劳动力、税收等，又可以通过投资印度，造富当地人们，提高消费力，购买制造出的产品，形成良性增量闭环，复制在中国的成功模式。

道元主营业务正处以消费电子制造行业，切身感受着制造业转移的脉动。

2015年，富士康控股印度一家电子制造服务公司作为他在印度的生产基地，2016年，纬创决定在印度开辟第一家工厂，同一年，立讯精密开始在越南光州投资建厂，2019年在越南云中扩建了第二座工厂，富士康2022年也在越南北江建厂，今年5月在印度动工新工厂并加速本土化研发制造力度。

处在产业生态圈中的我们，必须时刻跟紧产业链的步伐保持同步调发展，否则就会被动陷入落后的境地。

装备制造业如何出海？

# 三种出海模式

目前，主流的制造出海模式主要是以下3种形式。

第一种，进出口贸易，通过国内营销网络向海外市场交付产品或服务；第二种，以海外办事处或子公司的形式建立海外营销网络，通过海外营销获取收入；第三种，海外投资建厂或合并重组，设立海外售后服务中心、海外研发中心。

这三种模式，从前往后的演变就是出海布局从广度到深度的演变。

出海的广度，顾名思义可以理解为海外销售区域的范围，出海的深度，指的是在海外的本土化经营程度。

一般而言，企业出海都经由这三种形式的演变，形成出海三部曲。

我们最为熟知的海尔也是如此。海尔集团在进入美国市场时，采用了“三步走”的海外市场进入策略：

首先，通过出口贸易方式，将自有品牌的产品销售到美国市场，建立品牌知名度和客户基础。

其次，通过设立境外分支机构，进行本土化的营销和服务，增强品牌形象和客户满意度。

最后，通过投资建厂或者并购重组，进行本土化的生产和运营，降低成本和风险，提高市场占有率。

# 道元模式

不同企业出海战略布局的广度和深度，依据不同行业不同市场而定，道元所处的非标自动化装备制造业，在某种程度上是“技术+服务”双轮驱动的，对客户现场服务质量要求高，每进入一个海外区域就要在当地建立服务驻点以及时响应客户需求，所以不适合大规模拓展海外业务的广度，而需要更加往本土化经营的深度去深耕。

道元的出海布局同样是经历了这样三步走的步骤。

首先，通过整机出口贸易方式，向美国、日本、巴西、新加坡、泰国、菲律宾这些地区的客户交付自动化设备和售后服务。

其次，通过在几个集中度较高的海外市场（例如美国、印度、越南）设立长期驻点、办事处和分公司，建立起本土的服务网络，提高现场响应速度，提高客户满意度。

最后，通过在东南亚区域投资建厂，进行本土化的生产和运营，降低成本和风险。

目前，道元的海外布局已经相当完善，在出海广度上，通过与富士康、昌硕、纬创、立讯、歌尔、伟创力等制造大厂在国外的工厂合作交付设备，现在道元的的交付网络已拓展到包含美国、日本、印度、越南、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印尼、巴西等10个国家，2022年，我们向越南客户交付了260多台设备，向印度交付了超120台设备，海外整体交付数量累积达到600余台。

在出海深度上，我们不止满足于向海外交付设备，2019年开始，在印度和越南建立公司，派了100多名员工长驻在外，为客户提供7*24小时的快速响应服务。

也是2019年，道元在越南投资建立工厂，今年，在印度建厂，从本土招建人才队伍，并在今年不断考察本地合作伙伴，慢慢建立起立足于本地的完整供应链，往本地化生产和运营的方向在经营。

未来，道元的出海策略依然会是专注东南亚市场的纵深发展和本土化发展。

如何将国际化落地成本土化？

# 什么是出海“本土化”

不管是什么类型的企业，“国际化”发展得越好，“本土化”也一定更深。

自动化装备制造业出海的本土化，是指企业在出海过程中，在符合当地市场需求和文化习惯的前提下，通过本地化研发和生产，建立本地化供应链和销售网络，以满足当地市场需求。

# 为什么要重视“本土化”

本土化是事关出海企业能否立足当地的关键点。

像我们装备制造业，交付的设备通常具有交期短、技术高、需求复杂等特点，如果海外客户的设备在国内做好出货了，往往现场还会遇到各式各样的需求，加之部分国家如印度，对中国籍人员入境签证的限制，这种情况下，没有本地技术团队及时响应、没有本地供应商及时供应，很难满足当地客户高效、快速、低成本的要求。

做好本土化，积极适应当地环境，就是给出海加的一个强力盾牌，用来应对现场各种不可预知的意外情况，提高企业运营的抗风险能力。

# 道元 “本土化”进程中对各国风土人情的感受

不同国家，由于文化和思维理念的差异，我们在出海进程中也有不同的境遇和感受。例如：

美国：地大物博，作为移民国家，美国突显出包容性，不同文化和族情的思想碰撞，也产生了丰富的多元文化和科技创新。当地人大都热爱生活、崇尚自由、积极努力、行动力强，比较注重个人独立和彼此尊重。美国在高端技术掌握和全球供应链高效管理上，尤为凸显其优势。

日本：人们彬彬有礼，做事严谨认真，但非常注重隐私和产权保护。我们在交付设备到日本德岛企业进出车间和安装调试的全过程中，所有人员被友好的用移动围棚全面屏蔽，杜绝我们观摩任何其他设备或生产场景的可能性。

越南：同属社会主义体制国家，加之深受中国文化影响，国家营商环境友好，人们勤勉肯干，使得日韩、中国企业产业链的建立较为顺畅，不断扩大在越南投资规模，当地居民收入和生活条件大为改善，城市和乡村贫富差异小，藏富于民。文化的相通，地域的相近，越南本土人民的友善和主动学习中文的热情，也促进了中国同仁和越南本土人民的和谐融合。

以我们道元公司为例，在经历前期但短暂摸索磨合后，本土化开展较为顺畅。值得一提的事例：在我们短短3年的越南本土化进程中，11名常驻越南的中国未婚同事，已有5名同事与越南本土人结婚生子，宜家宜业。

印度：人口众多，较为友善，但体制和全民建设还很散漫薄弱，感受更深的是当地工作开展的步履维艰。首当其冲的是印度对中资企业的各种政策限制，导致我们本土化进程极为缓慢。比如签证，掣肘于印度政府特别针对中国及港澳地区的签证限制，我们同事经历近5个月的等待，仍有大部分人员未能批签，严重影响了我们到本地去有效开展工作的计划和进程。比如印度本土公司设立，如果是中资大陆母公司直接控股，需要长达近1年的批核周期且通过率极低。

另外，由于印度过往以汽车、航空、医疗等实体制造业为主，周期长节奏缓，并未太经历消费电子产业快节奏、高强度、高要求的洗礼，我们频频遭遇各类做不到或“跳票”，如在当地加工紧急配件，我们国内从图纸下发到生产出成品交付24小时内完成已是常态，在印度需要至少2个星期。

印度有很大的人口红利和市场成长空间，但从国家政策和人们意识、素养提升等多纬度，还需要时间和精力去磨合优化。

# 如何建立“本土化”优势

如上陈述，道元在自己的本土化建设中也吃过很多亏，海外人才缺失、语言不通、地缘因素制约，让我们在刚开始进入越南、特别是印度市场的时候遇到了一些阻碍。后来经过几番摸索，我们总结了两个最关键最有效的建设方向。

第一，便是从“人”入手。

今年有个调研发现，海外人才队伍规模与海外业务营收规模呈现强相关的关系。

所以，道元本土化的第一步，就是带起一支能够独当一面的海外人才队伍。这支队伍，一开始只有售后客服，后面增加了海外运营，在这之后，生产和研发人才也会慢慢跟上。

道元从2019年开始往越南派驻人力，从东莞生产基地调派了骨干人才过去，并且在当地招聘了50多人，由骨干带领本地员工实操学习，这几年队伍规模不断扩大，已经稳定扩张到70多人，印度也固定有了40多人的团队。

为了加强海外团队的技能水平，道元建立了专门的海外人才技术培训体系和系统的培训课程，组织海外人才回国内公司总部及国内产线培训学习，建立起明确的技能等级制度供他们不断学习提升。

为加强有效沟通，也特别设立了中文培训及激励政策，对能熟练掌握中文的外籍同事，予以额外奖励津贴。

第二，就是从“物”入手。

当地采购满足当地生产，可以在很大程度上提高设备交付的抗风险能力。所以，构建起本地的供应链也是非常重要的一个点。

今年，道元在印度考察机构件和配件的供应商，同时标准件也开始在本地购买，并设立自己的机加工基地，建立起完整的本地供应链之后，预计未来两到三年内，可以实现设备在现场完全独立的改造调试，三到五年内，可以在当地完成设备整机的设计和制造。

重视人才队伍建设，构建完整的本地供应链，这是道元在东南亚市场出海本地化过程中的两条经验。

最后，欢迎大家一起在评论区留言讨论补充，互相学习。