先制导师说 | 藤原二郎：如何达到世界一流的企业？（下）
今天继续就新形势下企业如何持续经营，跟大家做交流。
今后的道路是国际化的终结，规律是循环的，200年前中国是世界上最强大的国家，100年前美国由于产业革命成为了世界领袖，70年前美国将制造业迁移到了日本，30年前中国成了制造业的中心，今后东方将成为经济中心。
此前一直以资本主义思维方式，即利益最大化，产业逐渐东移。美国的资本主义制度反映出来诸多问题，美国没有制造业，日本也没有制造业，完全依赖包括金融在内的服务业的运转，只是电脑运营，不需要太多的人，不会形成很大的发展能力，所以美国产生巨大的贸易赤字，经济也变得不好了。
为此美国要回归制造业，日本也开启了制造业回归的进程。
今后首先我们不能再依靠美国，要自立，考虑经济内循环；
第二，制造业是所有产业的基础，所以要重视和完善；
第三，中国方面以往都是将生产出来的产品卖给美国和日本，今后要重视世界上最大的市场——中国自己的市场，中国国内有很大的市场空间，特别是在大都市以外的地方。依靠竞争原理，成本竞争、利润竞争等，经济是无法运转的，今后要各自强化自己的优势，以相互协作的方式开展合作；
第四，制造业创新时期开始了，一边放眼未来，一边关注人工费的上涨，仍然是机器可以完成的事交给机器，人可以做更富创造性的事，以此促进社会的发展。
这一页所展示的企业运营的所有方面，具体的科目我们就不再讲了，就左边几个大的科目跟大家做个交流。
方针战略、结构、产品制造力以及
首先，方针是什么？方针就是创立企业的目的，为什么创立这家公司？作为公司首先是要有方针的，但是在此之前首先应该明确目的。比如欧姆龙的目的是为创造更好的社会做出贡献。公司应明确实施活动的目的并公示出来。
明确了目的就要根据目的制定完成目的的目标包括战略战术等并进行实施，要各部门进行汇总。公司的力量就是全体员工在理解了目的的基础上全员团结一致，为达成目的、完成目标进行作业分担，发挥整体团队的能力进行运营。如果高层不将其明确，团队团结力量将会减弱。
我在广州欧姆龙当总经理时，至少一个月召开一次早会，在会上我会跟全体员工强调我们的目的和目标，为达成这个目标，我要跟全员保持一致，把宗旨传达给大家。之后是要有怎样的运营体制、怎样的组织能够完成这一任务，各部门为了达成目标，要如何分担任务等等，这些都需要明确。
建立组织非常重要，各部门有什么样的人？什么水平的人？什么能力的人？多少人能够完成等等。
公司体系也非常重要，根据组织厘清人们的工作、规定制度、福祉、工资怎么定、如何分配等，这些具体的人事制度、工资制度等都要整理出来跟大家公示，公平的推进。
所以这是整体的考虑，结合目的和目标
在制造方面大家都知道QCD，即品质、成本、交期、库存，如何提高水平，每天都需要提高管理水平。
日本的企业里基本都是质量第一，以此为目标的企业也相当多。如果质量不好，就得不到客户的信任，而且如
第二是成本，成本不能不重视但也不能过分强调成本，如果对供应商要求的价格过低的话，就会影响质量。所以要掌握这个平衡，而且设计质量是关键。
第三是库存，库存有成品库存、零部件库存、半成品库存等等。所谓库存，看起来是货物，但是由于回转率的低速，等于是钱在睡觉，实际可用的钱不多，更多
最后是
要有这样一个体系，今后企业运营逐渐都会走向系统化、电脑化，反馈回来的都是自动化、信息化，今后十年二十年一定会走到这一步，所以如何运营是从一开始就要思考的问题。
这一页是企业的业务范畴，首先各领域必须有各领域的专家，企业经营、品牌战略、全面管理等，企业的品牌战略要落到实处，当然也需要提高质量、提高效率，还有为提高品牌、质量的人才培养、教育等。
下一页一流企业的定义：
我们都会以创一流企业为目标努力，那么什么是一流企业？
一般情况下人们会认为既然是一流企业就一定会具有很大的规模，这只是其中一个方面；
第二是能长期持续的企业，比如在日本百年企业有三万多家，全世界最多；日本历史最长的企业叫金刚组，是一家建筑企业，已经存续1400多年，这家企业存续的原因是在古代奈良有很多寺庙，为了这些寺庙的维护修缮，需要相关的技术。所以传统产业与当今的制造业基本没有关系，比如京瓷的技术，是采用京都的清泉陶瓷技术发展至今的；还有在京都的织物很有名，要把图案的采样印刷下来，这项印刷技术后来被应用在电子基板的印刷基板上，起到了巨大贡献。
制造业的技术传承不是在同一个年代，但有可能在其他时代以技术的形式传承下来，能让这种技术传承下来的就是一流企业。比如德国的奔驰也已延续100多年了，他们就是把汽车制造这项技术传承了100多年；瑞士的手表也是这样
满足以上四点，就能与品牌建立连接，所以说品牌很重要。
就欧姆龙而言，当时我进欧姆龙工作时，当时还叫立石电器呢，后来得到了欧姆龙的品牌，也非常重视客户感受，又涉足到了自动化这个领域，得到了很大的发展。这个经验很重要也应高度重视。
前面提到了在考虑经营战略、企业战略时，要想以达到世界一流企业为目标，要以创立品牌意识在公司内部举行活动，所有的活动都在这张表上体现出来了，这张表中间这列非常重要。
首先企业概念，我们公司是以什么目的存续，要解析、宣传这种概念，之后要往企业外部传递信息，包括LOGO的设计、颜色，总之一切能看得到的信息要做到颜色统一。员工要把品牌牢记在心，怎么做才能符合自己一流企业品牌的形象，缔造企业文化和创造企业形象，生成在这样的企业里工作的自豪感。这样让品牌和人才综合发挥效应、相互影响，促进成长。
新的时代到来了，如何应对这样的时代，今后应该怎样做等，这样持续做下去是否能满足一流企业的需要？是否能达到一流企业等概要，在此跟大家交流交流。
如何制定中长期3年5年
以前都是制定未来20年的超长期计划，但现在的时代能否看得到未来20年的前景，应对这个问题起码要制定未来10年的目标，未来10年要达到怎样的状况，对此要制定目标。
以往还可以自由地制定目标，比如大批量生产，就需要大量的人员等等，简单的手续就可以应对。今后不会再出现这种状况了，今后人工成本还会上涨，包括今后企业的系统化、资金筹措、设备投入以及人员的培训等，都要统一进行考虑，因为要进行大的投资，所以必须要有计划。
今后要有系统和自动化设备的投入，所采用的人员一定要事先培养，生产计划、系统、设备投资、人工成本这些都要并行一起准备，如果不同时进行，会让成本变得更高，包括人才培训的评价机制，企业文化。
强化现场基础包括现场改善、现场数据如何输入到系统里，如何保证自动化生产的顺畅、设备的运行状况、如何体现在显示屏上的信息化......所有这些都是从现场来的。
刚才说的要保证品牌，就要保证质量是受客户欢迎的，这样才能持续。为此质量改善应该怎样做？
日本企业不良率基本保证在0.3%左右，如果达到1%，那就是说有1%的利润损失掉了，这是一个大问题，非常重要。
说到生产效率，包括设备引进以及不发生费用的改善，这些都要求生产技术的人来解决。由于各个公司的产品不同，日本是每个公司都有自己的生产技术部。比如同样是生产家电产品，松下和夏普的生产方式不同，都是根据自己产品的质量要求和自己产品质量为目的制定的，从此诞生了企业的竞争力。
在中国我还没有碰到有生产技术的企业，这跟产品开发紧密相关，要设计出设备容易生产的产品。产品自己设计，如何生产出好产品这是生产技术部和生产部应该关注的问题。商品开发部、生产技术部、生产部这三个部门要紧密结合才能让生产效率提得更高。
人才培养方面日本企业基本上都是在现场以小组活动的方式进行培养，被培养出来的人提升后再由他对新员工进行培养，这样的社内活动培养方式，在中国的企业里没有见到过小组活动的形式，今后也可能会用到这种形式。
企业需要一个整体的计划，也就是说希望今后的企业家不要什么都学习其他企业的，要有自己特色的产品以及制造技术等，以创立自己的品牌。
这一页是人才培养的一个整体计划，包括各个层级的人才培养，所以还是要提前筹划，否则等设备进来了再培养就来不及了。
今后网络的发达对公司整体计划是有很大影响的，特别是疫情这两年对企业的影响更大。商业模式也发生了很大变化，在这里跟大家讲讲：现在人们会认为，电脑、系统能做的事就交给电脑和系统去做吧，人与人面对面的交流受到限制。海外会议也可以在系统上做了，不仅是会议就是培训会等也可以在线上进行。以往在东京繁华区办公，单程要坐上一个多小时的车，这种时间的浪费、本部办公区租金的浪费就都显得没有必要了。第二，以往都是大家集中在一个场所工作，现在可以在自己家中，原本一周休息两天，现在可以休息三天，而且还可以做其他公司的兼职。这样的事情在以前是不可想象的，在日本的企业里如果做其他工作的话马上就会被辞退的，但是现在也不可避免了。所以办公场所的形式、工作的时间都会被新的习惯所替代，今后再制定计划时上述问题都要一起考虑进来。
还有一种现在日本40岁左右的年轻人都在成立自己的公司，特别是技术人员很多都会注册自己的公司，需要合作伙伴就在网上招募，资金也是在网络上募集和利润分配，在郊外租个便宜办公室开始创业。
现在创立公司的门槛比以前低了很多，寻找客户也是通过网络进行的，所有这些都要引起现在经营者的注意。今后可能更多的是个人自己找工作，也就是说将来房屋没有魅力的话都招不来租客了。
下一页是社内体制所有这些都要在公司整理的前提下与大家交流的同时进行完成，现在会议报告都能在网络上进行，效率也提高了很多。
以上是我在欧姆龙职业生涯36年的经验和在上海京都府自动化联盟代表处工作的经历，我也非常喜欢中国，也愿意跟陈颖一起为中国的企业提供服务。
总之，中国的市场是巨大的，中国也有自己的特长，日本也有自己的特长。今后也希望
Q&A环节：
Q：如何提高会议效率？是否需要每天开会？
A：每天开会要根据会议的重要程度来决定。比如现场改善，每天在现场要将问题展开、研究对策、进行改善，这样的会议基本是每天都有。
其次关于报告要建立一套自下而上快速传递信息的报告机制，不能让问题掩盖在基层，会议和报告制度每个公司情况不同要自己决定。
Q：在中国人才流失现象很严重，百年老店的传承怎么做？
A：大企业做不到，基本都是匠人制度，在京都技术传承一般传给儿子的不多而且成功的也不多，更多的是传给女婿。
Q：培养长期客户哪些最重要？质量、关怀、品牌？
A：首先是质量，没有好的质量，就没有顾客买，也就没有品牌了。当然关怀也是很重要的。